Keine Ahnung über den Markt

Die Beschäftigung mit dem poten­ziellen Kunden zu diesem frühen Zeitpunkt hilft auch, die zweite gro­ße Falle in der Unternehmensstrate­gie zu vermeiden: Die meisten Gründer denken, je mehr Menschen zu ihrer Zielgruppe gehören, desto mehr Umsatz könnten sie machen. Dies ist aber ein fataler Trugschluss denn: „Wenn alle zur Zielgruppe gehören und der Weltmarkt vermeintlich auf einen wartet, dann ist es fast aussichtslos, den Weg zu den (ersten) konkreten Kunden zu finden.“

Der Dreh- und Angelpunkt jedes Geschäftskonzepts ist eine Be­schränkung auf den tatsächlich wichtigen Markt und ein klares Bild über diesen Markt. Da hilft nur eines: Genaue Recherchen für eine Marktanalyse.

Branchenberichte halfen da manch­mal gar nicht weiter. Auf Messen und Kongressen, in Unternehmensnetzwerken und in zahlreichen Gesprä­chen mit Vertretern der Fachmedien vor Ort machte er sich ein immer konkreteres Bild. Nach und nach erhielt er die nötigen Informationen, die sein Konzept präzisierten und in seinen Businessplan einflossen.

Keine konkreten Ziele

„Doch viele Gründer sehen ihre Akti­vitäten nicht sehr systematisch“. Über die Idee und das reine Geldverdienen hinaus machen sich viele wenig Gedanken über ihre Unternehmensziele. Auch nicht über die konkreten Maßnah­men, mit denen sie ihre Ziele errei­chen können. Hierbei hilft ein Businessplan. Als Unternehmensfunda­ment bringt er den Gründer immer wieder zu seinen Zielen und seiner Fahrroute zurück – gerade wenn die Lage im Alltagstress unüberschaubar wird.

Wenn die Unternehmensziele schon recht weit gediehen sind ist es ratsam mindestens drei bis vier Wochen in das Abfassen des Busi­nessplans zu investieren. Dies kön­nen aber auch mehrere Monate wer­den. Hat der Gründer schon seine Geschäftsidee präzisiert, den Markt, in dem er sich bewegen wird, son­diert und sein Angebot genauer defi­niert, fällt ihm der Textteil des Busi­nessplans nicht mehr schwer. Dies gilt auch für die Marke­ting- und Akquisestrategie.

Angst vor Zahlen

„Der Zahlenteil zwingt zu konkreten Zahlen und zu detaillierten Maßnah­men“. Hier werden die Unternehmensziele zusammen mit den Rechercheergeb­nissen über die Konkurrenz und den Markt in konkrete Zahlen über­setzt. Der Gründer erhält einen Überblick über die auf ihn zukom­menden Kosten und die Liquidität. Doch viele fürchten sich vor allem vor diesem Teil des Businessplans. „Einen Businessplan zu schreiben ist aber nicht so kompliziert“, es reicht der norma­le Verstand, denn man muss ledig­lich eine Reihe von Fragen beant­worten“.

Unrealistische Preise und Honorare

„Am häufigsten läuft bei der Preis­strategie etwas schief“. Bei der Berechnung sollte der Gründer die üblichen Branchen­honorare mit der Zahlungsbereit­schaft der Kunden abgleichen. Sind nämlich die Waren oder Dienstleis­tungen zu teuer, werden die Kun­den unzufrieden oder ignorieren das Angebot. Im anderen Fall fällt der Verdienst geringer aus — im schlimmsten Fall bringt es den jun­gen Unternehmer sogar in rote Zah­len.

Setzen Sie deshalb Ihre Preise rea­listisch hoch an, und bieten Sie nur billige Preise, wenn Sie sich bewusst als Discounter positionieren wollen. Denn Kunden assoziieren mit nied­rigen Preisen auch schlechte Quali­tät. Beachten sollten Gründer auch, dass sie keine 305 umsatzbringende Arbeitstage berechnen – ein zweiter häufiger Fehler bei der Berechnung der Preisstrategie. „Realistisch sind hundert bis hundertfünfzig Tage, abhängig von der Branche“, „Die restliche Arbeitszeit dient dein Mar­keting und der Akquise sowie an­deren Büro- und Verwaltungsaufgaben“.

Nicht von anderen lernen

Den meisten kleinen und mittleren Existenzgründern fehlt es an Erfahrungswerten mit der Selbständigkeit. Trotzdem tauschen sie nicht genügend mit anderen aus. Fachleute raten dringend, gezielt in Foren und Netzwerken nach Orientierung und Austausch zu suchen. Gründer können hier nicht nur eine Menge unternehmerisches Know-how mitbekommen und damit Beratungs- und Coachingkosten reduzieren, sondern auch wichtige erste Geschäftskontakte aufbauen.

Sich vor Änderungen verschließen

Sich durch den regelmäßigen Abgleich mit den Unternehmenszielen nicht im alltäglichen Geschäft zu ver­lieren, ist die eine Seite der Medaille. Die andere besteht darin, auf die kontinuierliche Veränderungen, die sich aus dem unternehmerischen Handeln ergeben, einzugehen und gegebenenfalls auch die Marschrichtung anzugleichen. Fachleute sind sich einig, dass in der vermeintlichen Sicherheit eines Businessplans eine der größten strategischen Gefahren für einen Unternehmer liegen.

Da hilft nur Innehalten. „Zweimal im Jahr ziehe ich mich ein ‚Wochen­ende lang in eine Hütte in den Ber­gen oder am Meer zurück“, In der letzten Bestandsaufnah­me stellte sie fest, dass sie sich im Arbeitseifer nicht genügend um einen ihrer vier Geschäftsbereiche gekümmert hatte und beschloss, die­ses Standbein ihrer Agentur nun gezielt anzugehen. Gerade hierbei lohnt es sich, die Unterstützung eines Coachs zu holen, dessen Honorar bis zu sechzig Prozent bezuschusst wird .

Kernkompetenzen erkennen „Der Teufel liegt im Detail“,  „Das geht von der korrekten Steuererklärung über die Suche nach einem guten Bürostuhl bis zur Berechnung von Recherchezeiten bei einer Korrektur“,  Angesichts der Vielfalt an unterneh­merischen Aufgaben entwickeln junge Unternehmer dabei sogar ihre Website und Flyer selbst . Und verzetteln sich. Hier rächt sich, wenn der Gründer es ver­säumt hat, sein Unternehmenskon­zept an konkreten und messbaren Maßnahmen und Meilensteinen zu koppeln (siehe Checklisten). uf die Kernkompetenzen zu besinnen und zu delegieren. Denn nicht immer steckt ein strategisches Defizit dahinter, wenn Arbeitsabläufe in endlosem Stichen und Chaos versin­ken, Leerläufe oder doppelter Auf­wand dem Gründer viel Nerven und Geld kosten. Manchmal reicht es, die Organisation des Arbeitsplatzes zu überdenken und die Arbeitspro­zesse neu zu definieren und mit konkreten Arbeitsblöcken und -zei­ten zu koppeln. Welche Stolper­fallen den Existenzgründer da er­warten und wie er dabei über sich selbst hinauswachsen kann. lesen Sie in der nächsten Fol­ge